Extracto de La captura del conocimiento

Ser conscientes de aquello que poseemos y consideramos valioso supone, entre otras muchas cosas, contar con ello y echarlo de menos en caso de perderlo. De ahí el control al que sometemos tangibles, como el dinero, y al que queremos someter también algunos intangibles, como el conocimiento, al que nos solemos referir como a otro capital a gestionar.

… la gestión del conocimiento sigue siendo, para muchas organizaciones, algo que todavía se mueve en lo “posible adyacente”, en aquello que se predica más que se practica, a la espera de que suceda alguna cosa que lo convierta en una realidad innegable ya que, mal que nos pese, las organizaciones hacen poco para evitar la fuga continua de su conocimiento y son poco conscientes de ello porque desconocen lo que realmente saben las personas que trabajan en ellas.

El calado del sistema de gestión del conocimiento de una organización está directamente relacionado con el concepto que ésta tiene de las personas que hay a lo largo de su estructura y de la consciencia e importancia que se le dé al conocimiento que éstas acumulan de manera continuada a lo largo del día, en cualquiera de las múltiples actuaciones que llevan a cabo, dentro y fuera de la organización, de las más vistosas a las más insignificantes, de los resultados que se obtienen , de los métodos y técnicas que utilizan para conseguirlo, de lo que se piensa y de lo que se siente respecto a lo que se ve y se hace.

Ignorar esta dimensión de la gestión del conocimiento es quizás uno de los motivos de la pobreza de muchos de los sistemas que existen, caracterizados por su frialdad y por estar más orientados a la comunicación externa que a aportar valor a los procesos de innovación, al desarrollo o al desempeño funcional del día a día de los profesionales.

Otro de los factores de descapitalización de conocimiento por parte de la organización reside en el hecho de mantenerlo en el cerebro de una persona, de una minoría interrelacionada o confiarlo a una base de datos. La gestión del conocimiento no ha de enfocarse tanto a su captura y almacenamiento como a la fluidez y continuidad de su distribución para que éste pueda hallarse en movimiento, entre el máximo de personas posibles, enriqueciéndose con el filtro interpretativo y experiencial de cada una de ellas. A esto hay que añadir que no hay mejor manera de conservar la información que confiarla al mayor número de personas de la organización, de tal manera que su posesión y, en consecuencia, su pérdida no dependa de la permanencia ni de la generosidad de nadie.

Lo que realmente determina la eficacia de un sistema de gestión del conocimiento no son sus mecanismos de captura y almacenamiento sino la cantidad y diversidad de espacios de intercambio y transferencia que se ponen a disposición de las personas para su distribución y transformación. Visto así, incluso capturarlo y almacenarlo es, hasta cierto punto, una inutilidad más de esa obsesión por capitalizarlo todo.

El proceso de reflexion

Reflexionar significa “considerar nueva o detenidamente” lo que hacemos, y lo que pensamos. Es el primer paso para saber detectar y manejar la información relevante pero esto no se traduce necesariamente en datos e informes sino, cada vez más, en la habilidad para extraer la intuición desperdigada en conversaciones, en muchos casos no buscadas.

La velocidad del día a día, y la multiplicación de canales de comunicación, nos ha llevado a conseguir una extraordinaria habilidad para deslizarnos por la superficie esquivando con cortesía y elegancia todo aquello que no figura en nuestro árbol de prioridades. Tras la etiqueta de “interesante” se va acumulando un importante potencial de conocimiento conversacional pendiente de digerir.

La importancia de estas conversaciones, que suelen surgir al margen o en las fronteras, no siempre es fácil de detectar, por lo que no se trata de revivirlas internamente sino de aplicar la metodología adecuada o, cuando menos, aprender a compartirlas para que alguien pueda ayudar a extraer lo que la intuición no nos muestra sin ayuda. Porque tendemos a revisar lo que nos han dicho sin considerar nuestra propia aportación lo cual impone, por definición, un límite interpretativo.

Comentando sobre liderazgo y participación, me destacó una frase que creo que resume lo que debe ser “el objetivo” de todo proceso de reflexión estratégica: “Detectar, rescatar y concertar liderazgos en función del conocimiento necesario”. Pero, ¿qué entendemos, o debemos entender, por “conocimiento necesario”? ¿El que tenemos o el que deberíamos tener? ¿El que ya hemos detectado o el que todavía no hemos definido?

La aparente ambigüedad de estas preguntas no lo es tanto si consideramos que cada persona que forma el equipo de reflexión estratégica surfea por múltiples conversaciones tangenciales que no llegan a ser traducidas por falta de tiempo y de perspectiva. Contemplar un espacio temporal para que las conversaciones sean “contadas”, en el marco del proceso de reflexión, enriquece la dinámica de equipo favoreciendo el proceso de digestión conversacional que se necesita para poder definir cuál es ese conocimiento necesario para impulsar el diseño de un liderazgo participativo.