Extracto de A captura do ccoñecemento

Ser conscientes daquilo que posuímos e consideramos valioso supón, entre outras moitas cousas, contar con iso e botalo de menos en caso de perdelo. De aí o control ao que sometemos tanxibles, como o diñeiro, e ao que queremos someter tamén algúns intanxibles, como o coñecemento, ao que nos adoitamos referir como a outro capital para xestionar.

… a xestión do coñecemento segue sendo, para moitas organizacións, algo que aínda se move no “posible adxacente”, en aquilo que se predica máis que practícase, á espera de que suceda algunha cousa que o converta nunha realidade innegable xa que, mal que nos pese, as organizacións fan pouco para evitar a fuga continua do seu coñecemento e son pouco conscientes diso porque descoñecen o que realmente saben as persoas que traballan nelas.

O calado do sistema de xestión do coñecemento dunha organización está directamente relacionado co concepto que esta ten das persoas que hai ao longo da súa estrutura e da consciencia e importancia que se lle dea ao coñecemento que estas acumulan de maneira continuada ao longo do día, en calquera das múltiples actuacións que levan a cabo, dentro e fóra da organización, das máis vistosas ás máis insignificantes, dos resultados que se obteñen , dos métodos e técnicas que utilizan para conseguilo, do que se pensa e do que sente respecto a o que se ve e faise.

Ignorar esta dimensión da xestión do coñecemento é quizais un dos motivos da pobreza de moitos dos sistemas que existen, caracterizados pola súa frialdade e por estar máis orientados á comunicación externa que a achegar valor aos procesos de innovación, ao desenvolvemento ou ao desempeño funcional do día a día dos profesionais.

Outro dos factores de descapitalización de coñecemento por parte da organización reside no feito de mantelo no cerebro dunha persoa, dunha minoría interrelacionada ou confialo a unha base de datos. A xestión do coñecemento non ha de enfocarse tanto á súa captura e almacenamento como á fluidez e continuidade da súa distribución para que este poida acharse en movemento, entre o máximo de persoas posibles, enriquecéndose co filtro interpretativo e experiencial de cada unha delas. A isto hai que engadir que non hai mellor maneira de conservar a información que confiala ao maior número de persoas da organización, de tal maneira que a súa posesión e, en consecuencia, a súa perda non dependa da permanencia nin da xenerosidade de ninguén.

O que realmente determina a eficacia dun sistema de xestión do coñecemento non son os seus mecanismos de captura e almacenamento senón a cantidade e diversidade de espazos de intercambio e transferencia que se poñen a disposición das persoas para a súa distribución e transformación. Visto así, mesmo capturalo e almacenalo é, ata certo punto, unha inutilidade máis desa obsesión por capitalizalo todo.

O proceso de reflexion

Reflexionar significa “considerar nova ou detidamente” o que facemos, e o que pensamos. É o primeiro paso para saber detectar e manexar a información relevante pero isto non se traduce necesariamente en datos e informes senón, cada vez máis, na habilidade para extraer la intuición desperdigada en conversacións, en moitos casos non buscadas.

A velocidade do día a día, e a multiplicación de canles de comunicación, levounos a conseguir unha extraordinaria habilidade para deslizarnos pola superficie esquivando con cortesía e elegancia todo aquilo que non figura na nosa árbore de prioridades. Tras a etiqueta de “interesante” vaise acumulando un importante potencial de coñecemento conversacional pendente de dixerir.

A importancia destas conversacións, que adoitan xurdir á marxe ou nas fronteiras, non sempre é fácil de detectar, polo que non se trata de revivilas internamente senón de aplicar a metodoloxía adecuada ou, cando menos, aprender a compartilas para que alguén poida axudar a extraer o que a intuición non nos mostra sen axuda. Porque tendemos a revisar o que nos dixeron sen considerar nosa propia achega o cal impón, por definición, un límite interpretativo.

Comentando sobre liderado e participación, destacoume unha frase que creo que resume o que debe ser “o obxectivo” de todo proceso de reflexión estratéxica: “Detectar, rescatar e concertar liderados en función do coñecemento necesario”. Pero, que entendemos, ou debemos entender, por “coñecemento necesario”? O que temos ou o que deberiamos ter? O que xa detectamos ou o que aínda non definimos?

A aparente ambigüidade destas preguntas non o é tanto se consideramos que cada persoa que forma o equipo de reflexión estratéxica surfea por múltiples conversacións tangenciales que non chegan a ser traducidas por falta de tempo e de perspectiva. Contemplar un espazo temporal para que as conversacións sexan “contadas”, no marco do proceso de reflexión, enriquece a dinámica de equipo favorecendo o proceso de dixestión conversacional que se necesita para poder definir cal é ese coñecemento necesario para impulsar o deseño dun liderado participativo.

As historias que poden contar os datos

Que nos din os datos do mundo que nos rodea? Que contan sobre nós e sobre a nosa vida? Ese é o punto de partida da serie documental Locos polos datos, que emite National Geographic Channel os mércores (22.30). Cun tratamento adecuado, os datos poden contar moito máis que o que aparentan a primeira ollada.

“O concepto do programa está baseado no big data: como agora con toda a tecnoloxía que nos rodea damos información sobre nós ás grandes compañías”, explica o actor Kal Penn, presentador e produtor de Tolos polos datos. El é o encargado de guiar aos espectadores por un mundo cheo de cifras e curiosidades que, ao extrapolarlas, cruzalas ou miralas de preto, revelan aspectos sorprendentes do ser humano e a sociedade. “Miramos a esas grandes tendencias e eses datos, pero facémolo de forma que calquera poida entendelo”, engade Penn, coñecido polos seus papeis nas series House ou Como coñecín á vosa nai.

Un das entregas do programa mostra como o negocio do crime move o mundo a nivel local e a gran escala. Outra pon o foco nunha residencia de xubilados de Florida que presenta os niveis máis altos de enfermidades de transmisión sexual. “O obxectivo, aínda que sexa un programa que se gravou en Estados Unidos, é facelo o máis internacional posible. Así que aínda que os temas poidan ser americanos, queriamos asegurarnos de que fose accesible a todo o mundo, polo que tamén saímos un pouco ao estranxeiro”, explica Penn nunha entrevista telefónica. “Por exemplo, o programa sobre o crime céntrase no crime global. E comparamos a cantidade de diñeiro que está a xerar en todo o mundo e o que producen grandes corporacións como Coca-Cola ou McDonald’ s”, engade.

Con esta serie documental, Penn mergullouse nunha faceta diferente, afastada da ficción. “O meu primeiro amor é actuar en historias cun guion e en cousas que son ficción, pero realmente gústame como, no últimos catro ou cinco anos, hai oportunidades para entreter á xente, pero, ao mesmo tempo, educar. Antes parecía que tiñas que escoller entre algo que ía facer máis intelixente á xente ou algo que ía entreter. Este é un programa que, desde o principio, todos querían que fose divertido, pero tamén que puideses velo cos nenos ou a familia e sentirche un pouco máis intelixente”, explica quen durante 37 capítulos foi parte do grupo de resignados doutores que axudaban a Gregory House nos seus diagnósticos (e vítimas da súa peculiar forma de ser).

A garantía de ter tres fontes

Para poder traballar con datos, o principal é que o material que se utiliza sexa fiable, algo que teñen moi en conta no programa Tolos polos datos. Como explica o presentador do espazo, Kal Penn, National Geographic Channel ten unha política moi estrita respecto diso. “Moitas veces eu preguntaba aos produtores: ‘Estades seguros de que isto é así, que é exacto?’. Entón explicáronme que a cadea necesitaba polo menos tres fontes independentes que avalasen calquera dato antes de que se decidisen a emitir un programa, o cal che dá unha gran seguridade”, explica Penn.